Как оценить эффективность закупок по методикам

Оцениваем эффективность отдела закупок по 7 параметрам

Как понять экономически выгодно существование Inhouse команды в компании или нет. Финансовые показатели, такие как RONA, сложны и малоинформативны, поэтому мы предлагаем простые инструменты для оценки работы закупок.

Статья будет полезна владельцам бизнеса, руководителям, директорам отдела закупок.

Экономия от закупок должна в 8-10 раз превышать затраты на содержание отдела

Мы предлагаем цифры, опираясь на свой опыт. Например, если вы тратите на отдел закупок 10 млн р. в год, то и закупщики должны приносить в виде экономий 80-100 млн р. в год. Для того, чтобы понять приносят ли закупщики реальные дивиденды компании создаются планы по экономиям.

Например, стоит задача сэкономить на мобильной связи. Ежегодные затраты 30 млн, хотим сэкономить 5% — 1,5 млн руб. в год. Исполнитель — отдел закупок, контроль — отдел, который отвечает за мобильную связь. Перед нами измеримые цифры, достижение которых можно контролировать.

Мы рекомендуем считать экономию по общепринятой методологии, которую признают все отделы и, в первую очередь, финансы.

Например, ноутбук закупают за 1000 USD, а после работы закупщиков цена падает до 800 USD — это для финансистов весомый показатель экономии, который они готовы признать.

Поэтому прежде чем оценивать экономию от работы отдела закупок, определите единые методы подсчета на уровне компании.

Руководители функций должны положительно отзываться о работе отдела закупок

Спросите руководителей функций (ИТ, маркетинг, HR), что они думают о службе закупок. Если в ответ услышите «они хорошие лидеры, стратеги, профессионалы» или «настоящие проектные менеджеры — берут на себя сложные задачи, консолидируют, оптимизируют, помогают нам добиться целей», то вопросов к службе закупок нет.

Если ответы диаметрально противоположные — «бюрократы», «медленные и непонятно, чем занимаются», «у нас с ними разные цели и задачи», «чисто саппортная функция» — это тревожный сигнал и повод провести более глубокий аудит работы отдела закупок.

Закупки должны покрывать более 80% затрат

По нашей практике, чем больше процент покрытия затрат отделом закупок, тем сильнее функция. Если закупщики ведут более 80% затрат, то с ними считаются руководители других отделов и ТОП-менеджмент компании.

Если процент покрытия затрат 50-80% — средний результат, над увеличением которого нужно работать. Если закупки покрывают менее 50% — это проблема и самое время начать разбираться, чем занимаются закупки.

Приведем пример. Нас пригласили в крупную FMCG компанию, где отдел закупок покрывал всего лишь 20% затрат и не мог генерировать экономии в необходимом объеме. Закупки были децентрализованы по отделам, регионам, подразделениям. Перед нами стояла цель повысить этот показатель за счет увеличения количества покрываемых закупками категорий.

Мы довели цифру покрытых закупок до 80%. Закупки стали централизованными. Компания получила больше экономий и непрямые выгоды — избавление инициаторов от непрофильных обязанностей, улучшение качества поставляемых товаров и услуг, пересмотр условий работы с поставщиками в пользу компании и т.д.

Отдел закупок должен использовать электронные системы по 4 ключевым процессам

Еще один способ — посмотреть используются ли электронные системы в части четырех ключевых процессов — сорсинг, управление контрактами, управление поставщиками, P2P (procure-to-pay).

Автоматизация нужна, так как она дает возможность сократить затраты, сделать закупки прозрачными, исключить коррупцию, уменьшить бюрократию и быстро находить поставщиков на выгодных для компании условиях.

А теперь представим, что в компании не используются электронные системы и вся документация ведется в MS Word и MS Excel. Другой вариант развития событий: есть электронная система, но документы дублируются и в системе, и на бумаге.

В результате закупщики только и делают, что разгребают бумажные завалы и пытаются соблюсти бюрократический порядок ведения закупок. Здесь уже не до экономий и улушений условий работы с поставщиками. Такая система работы — повод для руководителя задуматься об эффективности функции закупок.

Говорить о том, что отдел закупок справляется со своей работой можно если каждое ключевое событие отражено в единой IT-системе и если любая закупка отслеживается от начала до конца.

Отдел закупок должен влиять на рост производства и продаж

Нужно постоянно мониторить, есть ли такие закупки, при проведении которых за счет действий закупщиков уменьшились затраты на производстве или выросли продажи.

Например, закупщики нашли новое сырье, которое снижает затраты и улучшает качество продукта. В результате компания обошла конкурентов и увеличила объем продаж.

Или при поиске подрядчика по упаковке отдел закупок находит производителя инновационной упаковки. Это позволяет компании расширить ассортимент выпускаемой продукции и закрепиться на рынке.

В нашей практике был случай, когда новый поставщик, которого мы нашли заказчику, в два раза сократил время мойки тары в FMCG компании, что привело к увеличению объемов производства на 5%.

Если закупщики компании могут похвастаться такими удачными кейсами и их наберется хотя бы 10% от общего количества проектов за год, то работу закупок можно оценивать, как эффективную. Если нет, то нужно пересматривать ситуацию в закупках.

Работа отдела закупок должна быть правильно организована

Для оценки работы отдела нужно смотреть, какая роль у закупок в компании. Например, когда мы проводим аудит, то обозначаем следующий круг вопросов:

• Являются ли закупщики аналитиками, стратегами и внутренними консультантами в компании?
• Могут ли они быстро реагировать на внешние/внутренние возможности и угрозы?
• Есть у закупщиков время оценивать риски, управлять сложными проектами, покрывать новые категории и стратегические проекты?
• Делегируют ли они операционку и тактические задачи в Shared Services или на аутсорсинг?
• Приносят ли инновационные решения/поставщиков на рынке?
• Меняют ли схему оказания услуг/ценообразования?
• Используют ли в работе лучшие практики?
• Влияет ли их работа хотя бы косвенно на прибыль компании?

Если ответы положительные, то ваш отдел эффективен. Если нет, есть повод задуматься.

Например, вы видите, что ваши закупщики погрязли в рутинных задачах и постоянно жалуются на нехватку ресурсов. В этом случае говорить об эффективности закупок нельзя. Если у закупщиков не хватает компетенций для правильной организации работы своего отдела, то вряд ли они способны улучшить функции закупок для компании.

Сравните уровень работы закупщиков и внешних провайдеров

Рассмотрим на примере, как это делать. Допустим, что закупщик тратит на составление, согласование и подписание контракта 20 часов. За месяц он согласовывает 5 контрактов — 100 часов. Час его работы стоит 1500 р., расход в месяц — 150 тыс. р. Час работы внешнего провайдера — 2000 р. На контракт он тратит 25 часов, то есть 5 контрактов обойдутся в 250 тыс. р.

На первый взгляд, по затратам выигрывает внутренний закупщик. Но оценивать работу этих специалистов только по расходам неправильно. Нужно понять, есть ли разница между контрактами, которые они готовят.

Получается, что компании выгодно заплатить больше внешнему специалисту и получить более надежный и проработанный контракт, чем нести риски, связанные с недоработанным договором.

Итог

Проводите анализ по приведенным параметрам хотя бы раз в год. Анализ можно проводить собственными силами или привлекать внешних консультантов.

Вы поймете, эффективен ли отдел закупок, приносит он ценность компании или пришло время провести реорганизацию отдела, а может и передать часть закупок на аутсорсинг.
Будем благодарны за обратную связь. Поделитесь своим опытом.

Какие методы анализа и оценки эффективности закупок используете вы? Как вы доказываете, что функция закупок в вашей компании эффективна? Если вы руководитель, то как часто анализируете эффективность вашей функции закупок?

Источник: https://preca.ru/otsenivaem-effektivnost-raboty-otdela-zakupok-po-7-parametram/

Как оценить эффективность госзакупок учреждения своими силами

Эффективность – это то, к чему мы все стремимся в своей работе, и то, ради чего осуществляются реформы, внедряются инновационные проекты и решения.

Контрактная система в сфере закупок является одним из наиболее ярких и поистине масштабных примеров таких преобразований.

Сам смысл ее создания и дальнейшего развития заключается помимо прочего в повышении эффективности государственных и муниципальных закупок.

Вместе с тем в рамках Закона № 44-ФЗ понятие эффективности носит довольно туманный характер и лишено четкого определения.

Несмотря на такое положение вещей и тот факт, что оценка эффективности не входит в круг обязанностей заказчиков, многие из них желают провести оценку проделанной ими работы.

На практике нередко возникает ситуация, когда вышестоящие организации требуют от подведомственных им заказчиков предоставить информацию о показателях эффективности закупочной деятельности, не давая при этом никаких дополнительных разъяснений о том, как именно провести такую оценку и ставя тем самым ответственных лиц в тупик.

Правовая основа оценки эффективности госзакупок

В соответствии с частью 6 статьи 97 Закона № 44-ФЗ, оценка эффективности обеспечения госзакупок дается в сводном аналитическом отчете, ежегодно подготавливаемом и размещаемом в ЕИС федеральными органами власти по регулированию контрактной системы. При этом методика проведения такой оценки разрабатывается органами, осуществляющими мониторинг, самостоятельно.

Несложно догадаться, что результатом такого подхода стало отсутствие единообразия критериев и методик оценки эффективности. С другой стороны, подобная неопределенность дает некоторую степень свободы в выборе этих самых критериев.

Возможные критерии оценки эффективности

Прежде чем перейти к обсуждению возможных критериев, следует пояснить, что деятельность учреждения в рамках контрактной системы не ограничивается лишь проведением конкурентных процедур и заключением контрактов. Область работы значительно шире. Таким образом, прежде чем отбирать критерии, необходимо определить, эффективность каких именно областей работы необходимо оценить.

Выделим основные направления деятельности, эффективность которых целесообразно определять:

1. Планирование;
2. Конкурентность;
3. Экономичность;
4. Соблюдение законодательства;
5. Документооборот.

Рассмотрим, какие показатели могут отражать эффективность каждого направления работы заказчика.

Эффективность планирования закупок можно оценить по:

• количеству внесенных изменений в план закупок и план-график закупок;
• соотношению количества закупок, осуществленных в четвертом квартале года, и их общего числа.

Конкурентность может включать в себя следующие критерии оценки:

• процентное соотношение доли конкурентных процедур от общего объема закупок (как в количественном, так и в денежном представлении);
• процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок;
• количество участников закупок, проводимых конкурентными способами.

Отдельно хотелось бы выделить показатель, который, возможно, не представляет особой ценности для самих заказчиков, но на который мы настоятельно рекомендуем обращать внимание, поскольку именно он вызывает интерес проверяющих органов – количество конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей. Большое количество таких закупок по вполне понятным причинам непременно вызовет массу вопросов.

Экономичность закупок – иными словами показатель экономии бюджетных средств, который зачастую представляет наибольший интерес, находится в зависимости от предыдущего критерия и рассчитывается как процентное соотношение начальной (максимальной) цены контракта (НМЦ) и цены заключенного контракта.

С одной стороны, чем выше этот показатель – тем лучше, с другой – его слишком высокое значение может говорить о завышении НМЦ, неверном ее обосновании или недобросовестности победителя.

Соблюдение норм законодательства в сфере закупок может характеризоваться:

• количеством жалоб в контрольный орган (ФАС), признанных обоснованными;
• количеством вносимых изменений в закупочную документацию;
• результатами контрольных мероприятий (плановые и внеплановые проверки);
• количеством выигранных судебных разбирательств.

Эффективность документооборота определяется следующими критериями:

• сроками, затраченными на подготовку и размещение документации о закупке;
• сроками оценки заявок;
• сроками заключения контрактов.

Заключение

Эффективность закупочной деятельности учреждения – показатель, значимость которого сложно переоценить. Отслеживание его изменений в рамках внутреннего мониторинга или аудита будет крайне полезна для оценки качества работы контрактных специалистов, выявления недочетов и своевременного принятия мер.

Мы привели лишь примерный перечень направлений деятельности и критериев, с помощью которых можно оценить их эффективность.

Вы вольны выбирать, корректировать и разрабатывать собственные критерии и методики в соответствии с личными особенностями и потребностями.

Критерии могут быть не только простыми, но и составными – рассчитываться из ряда показателей, находится в зависимостях друг от друга и т.д.

Оценка эффективности – это большая работа, требующая постоянного внимания, времени и сил. Несмотря на это, благодаря ее результатам деятельность учреждения в рамках контрактной системы будет «как на ладони».

Внимание! Для повышения личной эффективности в ведении закупок и экономии своего времени, мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашим программным обеспечением для автоматизации работы с ЕИС. Подробнее…

Полезная информация? Поделись: Бесплатная On-line консультация

Источник: https://good-tender.ru/poleznye-stati/553-kak-otsenit-effektivnost-goszakupok-uchrezhdeniya-svoimi-silami

Повышаем эффективность закупок компании в 5 шагов

07:00, 18.12.2017

Есть такое выражение: чтобы увеличить прибыль, нужно двигаться в двух направлениях — больше продавать и меньше тратить. Сегодня рассмотрим подробно второй способ — меньше тратить.

Как эффективно уменьшить затраты, улучшить структуру себестоимости и при этом сохранить качество, рассказал эксперт рынка межкорпоративной электронной торговли, директор электронной торговой площадки ONLINECONTRACT Александр Гуров.

«Нововведения, как и любые изменения, возможно, придутся не по душе многим сотрудникам. Кто-то будет убеждать, что процесс закупок в компании отстроен и работает эффективно. И это может быть реальностью на 100 процентов.

Но если у вас есть хоть капля сомнения, используйте эту статью как чек-лист для проверки эффективности закупочной деятельности вашей компании.

Наш 10-летний опыт и сотрудничество с компаниями разных масштабов, специализации и географии доказал, что конкурентные закупки — это чуть ли самый эффективный инструмент снижения затрат организации», — поделился Александр Гуров.

Шаг первый, кадровый: кто занимает должность руководителя отдела снабжения?

Чтобы организовать процесс закупок максимально эффективно, отдел снабжения должен обеспечить взаимодействие с максимальным количеством поставщиков, соответственно, высокую конкуренцию между ними.

Основные требования к руководителю — умение внедрять новые методики, опыт и хорошая репутация в закупках.

От начальника отдела требуется собрать вокруг себя честных профессионалов, можно даже без опыта работы в закупках, достаточно, чтобы они были ответственными и технически грамотными.

Шаг второй, контрольный: что нужно лично контролировать собственнику или директору?

По каким показателям можно оценивать эффективность закупок? На наш взгляд, это:

• среднее количество участников на лот;
• доля конкурентных процедур в общем числе закупок;
• уровень закупочных цен до внедрения и после.

Минимальное количество участников в закупке должно быть не менее 3 компаний (если речь не идет об узкой нише, где в принципе ограниченное количество игроков рынка). Через полгода планку можно поднять и до 5 и выше. Показатель этот имеет первостепенное значение, потому что демонстрирует не только качество работы сотрудников, но и всю систему закупок компании.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли, заняться этим вопросом. Фото ruwest.ru

Показатель номер два — это доля конкурсных закупок в общей доле закупок. Здесь действует правило Парето, согласно которому 20% усилий приносят 80% результата.

Причем, не в пример предыдущему показателю, этапность здесь не требуется, так что можно сразу обозначить ограничение.

Показатель номер три. Здесь подробно останавливаться нет смысла, цифры скажут сами за себя — выросли цены или нет.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли (это может быть снабжение, тендерный комитет, финансовый или коммерческий директор, руководитель службы экономической безопасности), заняться этим вопросом.

Введите в компании правило, что все закупки на сумму свыше определенной суммы (например, 100 тысяч рублей) будут проводиться только на конкурсной основе, на электронной торговой площадке.

Объявите, что через заданный срок (максимум два месяца) все договоры оказания услуг, выполнения работ или поставок, превышающих определенную вами стоимость, будут согласовываться только при проведении конкурентной процедуры.

К примеру, наша компания, сама являясь площадкой для проведения закупок, все закупки свыше 5000 рублей проводит на площадке.

Шаг третий, избирательный: внимательно подойдите к выбору ЭТП

Чтобы получить желаемый результат от закупок, нужно со всей ответственностью подойти к вопросу выбора электронной торговой площадки. На рынке с десяток серьезных ЭТП с разным функционалом, условиями работы, и каждый выбирает площадку под свои потребности.

Но помните: главным условием снижения цены в закупках все же остается конкуренция. Поэтому основную внимание при выборе площадки я бы уделил вопросу системы привлечения участников на закупки.

Чем больше участников — тем больше конкуренция и возможностей снижения цены без потери качества.

И все же эффективность закупки процентов на 70 зависит от заказчика — от того, как вы используете ЭТП. На что же следует обратить внимание при проведении закупок на электронной торговой площадке:

• дайте участникам доступ к максимуму информации и как можно раньше – в закупке обязательно укажите стартовую цену, определите и опубликуйте четкие критерии выбора победителя. Чтобы поставщики успели собрать информацию, сделать расчеты, согласовать с руководством цены, назначайте срок проведения закупки не менее 7 рабочих дней. Если вы готовы рассматривать аналоги (эта практика приносит неожиданные приятные результаты), сообщите об этом в техзадании;
• укрупняйте закупочные заявки. Это можно сделать двумя способами. Первый — укрупнить ежемесячную заявку до квартальной, полугодовой или даже годовой. Этот способ не вызывает дополнительной нагрузки на складскую службу и отток денежных средств, так как в договор включается пункт об отгрузках на основании заявок. Второй способ — объединить однотипные закупки различных предприятий в рамках крупного холдинга;
• Привлекайте к участию в закупке на площадке поставщиков, с которыми работали или работаете. Попадая в конкурентную среду, они также могут предложить более выгодные условия.

Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. Фото ONLINECONTRACT

Порочной практикой является прием предложений вне площадки или отсутствие выбора победителя. Возможно, в одном конкретном случае вы и получите выгоду, но в дальнейшем поставщики просто не будут подавать заявки, понимая, что закупка на площадке — формальность.

Думаю, для любого руководителя будет не лишним иногда подвергать сомнению чистоту намерений очередного сотрудника, который пришел с предложением работать со «своим», «привычным» поставщиком, не проводя или обходя конкурсную процедуру на ЭТП.

Вы уверены, что он заинтересован в выгоде для компании?

• Доверьтесь участникам на первом этапе — примите за данность, что все они добросовестны и согласны с определенными в закупке условиями. Даже если попадется обманщик, «безопасники» его раскусят и тогда можно просто заключить договор со следующим участником. Результат — значительная экономия времени.
• Всегда указывайте реальную причину закрытия конкурентных процедур. Если они адекватны, то и отношение к вам будет соответствующее.

Возможны и отговорки со стороны поставщиков: у нас нет сотрудников, нет ЭЦП, нет денег для обеспечительных платежей и т. д. Рассмотрим на примере ЭТП ONLINECONTRACT. Сразу скажу, для работы на нашей площадке не нужна цифровая подпись.

Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. При приобретении годовой лицензии компания может участвовать во всех закупочных процедурах на площадке за 2375 рублей в месяц.

Давайте попробуем встать на место поставщика и спросим себя: если клиент для меня важен и я уверен в своей конкурентоспособности, насколько это высокая цена для получения большого контракта или крупного клиента? На одной чаше весов 2375 руб. в месяц, а на другой — объем закупочных заявок на сотни и даже миллионы рублей от крупных компаний.

Учитывая низкую стоимость лицензии, плата за участие окупается после первой же победы. Стоимость работы на ЭТП ONLINECONTRACT в 2 раза ниже средней по рынку.

Шаг четвертый, концептуальный: если вы покупатель, то исключите правило «покупатель всегда прав» — оно работает против вас

Используя это правило, ваши сотрудники-закупщики могут не рассмотреть предложения новых поставщиков с аналогичным, но более дешевым товаром, более современным и технологичным оборудованием и т. д.

цель состоит в том, чтобы привлечь как можно больше поставщиков — это «подстегнет» конкуренцию, поднимет качество и снизит цену. Добиться этого поможет система прозрачных и открытых конкурентных закупок.

Шаг пятый, мотивирующий: распределите функции в команде и поощряйте каждого

Перемены всегда болезненны и нужно быть готовым к недовольству со стороны сотрудников. Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность.

https://www.youtube.com/watch?v=UN6hUQeUH5Q

Снабженцы формируют конкурсы и заключают договоры. Техспециалисты, строители и бухгалтеры готовят ТЗ, участвуют в конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями. Отдел торгов проверяет и раскручивает конкурсы, организует работу конкурсной комиссии, готовит и согласует с вами протоколы конкурсов и аукционов.

Юристы разрабатывают типовые договоры. Финансисты сопоставляют предложения с разными сроками оплаты. «Безопасники» проверяют победителей на благонадежность. В итоге поставщиков выбирает вся команда. Нужно дать понять сотрудникам, что от быстрой и четкой работы команды зависит эффективность закупочной деятельности компании.

Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность. Фото bankgarant.pro

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/83601-povyshaem-effektivnost-zakupok-kompanii-v-5-shagov

Построение системы оценки производительности закупок на предприятии — Веремей Людмила

Существует достаточное количество методик, позволяющих оценить эффективность отдельных направлений деятельности закупок. Но построение измеримой и прозрачной системы оценки производительности закупок на базе разрозненных методик – это уже нетривиальная задача. В данной статье я покажу, как это можно сделать.

Основные задачи деятельности закупок

В этом разделе перечислены основные задачи деятельности отдела закупок, эффективность которых можно легко измерить:

1) Уровень удовлетворенности клиента (внешнего и внутреннего)

Здесь мы можем измерить коэффициент удовлетворенного спроса, процент повторных обращений, количество товарных наименований в чеке или заявке клиента, динамика суммы среднего чека или одной заявки.

Важным показателем является выполнение заказа к определенному сроку (% своевременно выполненных заказов) или время выполнения клиентского заказа.

Хорошим интегрированными показателями могут быть увеличение покупательского потока или динамика покупательского трафика.

2) Оценка управления поставщиками

Сюда входят такие показатели как:

• % договоров заключенных в соответствии с типовыми требованиями своего предприятия;
• Уровень претензий (как по сумме, так и по количеству единиц товара), выявленных при поставках товара, период «закрытия» претензий, процент компенсированных претензий поставщиками;
• Время реагирования поставщиков на любые запросы специалистов по закупкам;
• Обратный отклик поставщиков о взаимодействии со специалистом закупок (оценка поставщиком квалификации специалиста по закупкам);
• Коэффициент обеспечения заказов (как по товарам, так и по сумме).

3) Доходная часть предприятия

Ключевые показатели:

• План-фактовые сравнения выручки и показателей наценки$
• Уровень и сумма наценки;
• Динамика выручки, наценки;
• Суммы от бонусных программ поставщиков;
• Экономическая эффективность промо-акций;
• Эффективность установочной площади торгового оборудования в рознице.

4) Расходы предприятия

Обычно используют показатели:

• общий уровень и динамика закупочных цен;
• оборачиваемость товарных запасов;
• уровень дефицита и неликвидов;
• коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности;
• удельный уровень транспортных и прочих накладных расходов;
• Объем уценок товаров по причинам устаревания, несвоевременного замещения товаров.

1 этап: «Для чего это нужно?»

Рекомендую всегда начинать процесс с вопросов: «Для чего я это делаю?» и «Для чего это нужно?».
Здесь самым эффективным является постановка целей по технологии SMART:

Не менее важным моментом является соответствие целей создания системы оценки корпоративным целям и стратегиям. Если не привести эти цели в соответствие, поставленные закупкам задачи не дадут ожидаемого улучшения показателей деятельности даже при максимально приложенных усилиях.

2 этап: «Какие методики применить?»

Этот вопрос не относится к риторическим, так как методик проведения оценок и анализов великое множество. В данном разделе я предлагаю подходы и параметры для выбора эффективной методики проведения анализа эффективности деятельности закупок:

1. легко определяются и выбираются объект (кто, что) и параметры (по каким признакам) в соответствии с целями (см. этап 1);
2. результаты демонстрируют прогресс, отставание или отклонения, например, от плана или желаемых показателей;
3. алгоритмы методики исключают возможность манипуляций;
4. количество параметров, измеряемых в методиках, не должно быть чрезмерным.

3 этап: «С чем сравниваем?»

Сравнивать данные, полученные с использованием методик, можно:

1. с данными, накопленными на предприятии в процессе деятельности;
2. с референтными значениями (диапазоны нормативов, допусков и так далее);
3. с данными успешных конкурентов;
4. с лидерами отрасли.

4 этап: «Что делаем с полученными данными?»

Важным этапом в проведении любого анализа или оценки является принятие решений на основании сформированных выводов. Перечень возможных решений я предлагаю в текущем разделе:

1. разрабатываем перечень необходимых изменений в управлении закупками и план их внедрения;
2. разрабатываем матрицу ответственности специалистов закупок и смежных подразделений, если изменения выходят за рамки отдела закупок;
3. контролируем выполнение (ход) изменений;
4. непрерывно фиксируем достижения, неудачи и отклонения от плана;
5. мониторим прогресс на этапе изменений и после внедрения изменений, то есть поддерживаем экологичность деятельности закупок;
6. изменения, которые дали прогресс, переводим в стандарты работы закупок.

5 этап: «Что получаем в итоге?»

В итоге получаем сбалансированную оценочную карту, разработанную Капланом и Нортоном. Данная карта является визуальным инструментом оценки производительности закупок, отображением причинно-следственных связей между разными направлениями деятельности закупок.
Эта же карта может быть средством планирования повышения эффективности деятельности закупок.

Рекомендую прочитать мои статьи:

Москва, 29-30-31 января 2020г.

Москва,  06 — 07 февраля 2020г.

Источник: https://veremey.ru/effektivnost-zakupok/kak-otsenit-effektivnost-zakupok.html